Ein Restaurant läuft gut, der Umsatz steigt und das Konzept findet Anklang. In dieser Phase fragen sich viele Betreiber, ob ihr Betrieb bereit ist, zu einem Franchise-Restaurant zu werden.
Oft entsteht genau an diesem Punkt die Idee, das Restaurant als Franchise-Unternehmen weiterzuentwickeln.
Ein erfolgreiches Restaurant ist jedoch nicht zwangsläufig ein Franchise-Konzept.
Die Schaffung eines Franchisenetzwerks in der Gastronomie erfordert die Umwandlung eines unternehmerischen Erfolgs in ein rechtlich geschütztes, wirtschaftlich tragfähiges und operativ reproduzierbares Modell, das so strukturiert ist, dass es an unabhängige Unternehmer weitergegeben werden kann.
Dieser Wandel lässt sich nicht improvisieren. Bestimmte Fehler, die bereits vor der Eröffnung des ersten Franchise-Unternehmens begangen werden, können das zukünftige Netzwerk dauerhaft schwächen.
Hier sind neun der wichtigsten.
- Ihr Netzwerk ausbauen, ohne Ihre Marke ausreichend zu schützen
Stellen Sie sich vor, es gibt bereits mehrere Restaurants, die unter Ihrer Marke firmieren, und dann entdecken Sie, dass ein Dritter bereits die Rechte an Ihrem Namen besitzt.
Das Problem betrifft nicht mehr nur ein einzelnes Restaurant: Das gesamte Netzwerk ist gefährdet.
Die Marke zählt zu den wichtigsten Vermögenswerten eines Franchisegebers. Vor jeder Entwicklung muss daher die Verfügbarkeit der verwendeten Markenrechte geprüft und deren Schutz sichergestellt werden: Markenname, Logo und gegebenenfalls bestimmte Varianten des Konzepts.
Der Schutz immaterieller Vermögenswerte endet jedoch nicht bei der Marke.
Das Know-how, die Betriebsanleitung, bestimmte Rezepte oder Methoden, digitale Werkzeuge und vertrauliche Netzwerkinformationen müssen ebenfalls geschützt werden, insbesondere durch Vertraulichkeitsvereinbarungen und präzise Zugangs- und Nutzungsregeln.
Je größer das Netzwerk wird, desto schwieriger und kostspieliger wird es, die anfängliche Schwäche beim Schutz seiner Vermögenswerte zu beheben.
- Ein erfolgreiches Restaurant mit einem wirklich franchisefähigen Konzept zu verwechseln
Das ist wahrscheinlich der wichtigste Fehler.
Vor der Eröffnung eines Franchise-Restaurants muss überprüft werden, ob das Modell tatsächlich reproduzierbar ist.
Ein Restaurant kann extrem profitabel sein, weil sein Gründer jeden Tag anwesend ist, weil sein Küchenchef außergewöhnlich ist, weil es von einer seltenen Lage profitiert oder weil eine Vielzahl von Entscheidungen intuitiv von einem langjährigen Team getroffen werden.
Was geschieht, wenn das Restaurant 500 Kilometer entfernt von einem Unternehmer betrieben wird, der weder an der Entstehung noch an der Entwicklung des Konzepts beteiligt war?
Genau diese Frage muss das Know-how.
Rezepte, Küchenorganisation, Beschaffung, Customer Journey, Vertriebsmethoden, Workflow-Management, Personalpolitik, Qualitätskontrolle: Der Franchisegeber der Zukunft muss herausfinden, was sein Konzept wirklich einzigartig und effektiv macht.
Dieses Know-how muss ausreichend beständig, erfahren und übertragbar sein.
Die richtige Frage lautet daher nicht einfach:
Läuft mein Restaurant gut?
Aber :
Kann jemand anderes diese Funktion ohne mich nachahmen?
Wenn die Antwort ungewiss ist, ist die Franchiseentwicklung wahrscheinlich verfrüht.
- Die genauen ökonomischen Aspekte des eigenen Konzepts nicht zu kennen
Die Entwicklung eines Franchise-Restaurants erfordert auch ein genaues Verständnis der wirtschaftlichen Aspekte des Konzepts.
Ein Franchisenehmer erwirbt nicht einfach nur eine Marke und ein Konzept. Er investiert in ein Unternehmen, von dem er berechtigterweise erwartet, dass es über ein schlüssiges Wirtschaftsmodell verfügt.
In der Gastronomie die Lebensmittelkosten natürlich ein entscheidender Faktor. Aber das allein reicht nicht aus.
Lohnkosten, Miete, Energiekosten, Provisionen der Lieferplattform, Verluste und unverkaufte Artikel, Instandhaltung, Kommunikation, Netzwerkgebühren: Es muss die gesamte Ökonomie des Restaurants modelliert werden.
Bevor ein Franchise-Restaurant entwickelt werden kann, muss der zukünftige Franchisegeber diese Arbeit daher durchführen.
Ein außergewöhnlich profitables Pilotprojekt beweist nicht zwangsläufig, dass ein Franchise-Restaurant auch in einer anderen Stadt, bei anderer Miete und anderem Umsatz profitabel sein wird.
Diese Analyse ist umso wichtiger, als sie in die den Kandidaten mitgeteilten wirtschaftlichen Informationen einfließt.
Der Franchisegeber garantiert seinen Franchisenehmern keinen bestimmten Umsatz oder Gewinn. Wenn er jedoch Prognosen oder Wirtschaftsdaten bereitstellt, müssen diese auf fundierten und realistischen Annahmen beruhen.
Daher ist es wichtig, zwischen zwei Dingen zu unterscheiden:
Die beobachtete Ökonomie des Konzepts aufzuzeigen und seine Reproduktion zu versprechen, sind nicht dasselbe.
Dieser Unterschied muss bereits vor Beginn der Rekrutierung der ersten Franchisenehmer verstanden werden.
- Betrachten Sie das Betriebshandbuch als ein einfaches Dokument, das dem Franchisenehmer ausgehändigt werden soll
Das Betriebshandbuch wird oft als „die Bibel des Netzwerks“ bezeichnet.
Der Ausdruck ist korrekt, vorausgesetzt, er enthält tatsächlich etwas.
Ein Dokument, das allgemeine Empfehlungen zu Kundenservice, Hygiene oder Restaurantmanagement zusammenfasst, reicht nicht aus, um ein netzwerkspezifisches Know-how zu entwickeln.
Das Handbuch muss erklären, wie dieses Konzept umgesetzt werden kann : Produktvorbereitung, Küchenorganisation, Lagerverwaltung, Servicestandards, Qualitätskontrolle, IT-Tools, lokale Kommunikation, Beschwerdemanagement usw.
Durch die Ausarbeitung des Vertrags wird der zukünftige Franchisegeber auch dazu gezwungen, das zu formalisieren, was er bis dahin manchmal intuitiv getan hat.
Genau das macht es zu einem unverzichtbaren Werkzeug: Es dient dazu, Know-how zu vermitteln, die Homogenität des Netzwerks zu bewahren und die Konsistenz dessen zu gewährleisten, was tatsächlich an den Franchisenehmer weitergegeben wird.
Es muss sich schließlich mit dem Konzept weiterentwickeln. Eine Bedienungsanleitung ist kein Dokument, das vor der ersten Inbetriebnahme ein für alle Mal verfasst wird.
- Die Kosten für die Eröffnung eines Franchise-Restaurants – und insbesondere die Bedeutung des Standorts – werden oft unterschätzt
Wie viel kostet es tatsächlich, ein Restaurant unter dieser Marke zu eröffnen?
Die Antwort kann nicht allein auf die Teilnahmegebühr und die Kosten für die Ausrüstung beschränkt sein.
Bauarbeiten, Möbel, Küche, Beschilderung, IT, Kaution, Schulungen, Erstausstattung, Anlaufkosten und Betriebskapitalbedarf müssen in einem realistischen und regelmäßig aktualisierten Standard-Eröffnungsbudget.
In der Gastronomie verdient eine weitere Variable besondere Beachtung: die aus Standort und Miete.
Eine außergewöhnliche Lage kann sich wirtschaftlich nachteilig auswirken, wenn die Miete einen übermäßigen Anteil der Gewinnspanne verschlingt. Umgekehrt rettet eine niedrige Miete nicht unbedingt eine für das Konzept ungeeignete Lage.
Der Franchisegeber muss daher bei der Auswahl oder Validierung eines Standorts.
Ein Franchisenehmer, der über zu wenig Kapital verfügt, seinen Arbeitsaufwand unterschätzt hat und eine zu hohe Miete zahlt, kann bereits wenige Monate nach der Eröffnung in Schwierigkeiten geraten, selbst wenn das Konzept an sich erfolgreich ist.
Die Reproduzierbarkeit eines Konzepts ist auch eine ökonomische Reproduzierbarkeit.
- Behandeln Sie das vorvertragliche Informationsdokument (DIP) und den Franchisevertrag als bloße administrative Formalitäten
Das vorvertragliche Informationsdokument – das DIP – muss, wenn die in Artikel L. 330-3 des Handelsgesetzbuches vorgesehenen Bedingungen erfüllt sind, dem Bewerber mindestens zwanzig Tage vor der Unterzeichnung des Vertrags oder der Zahlung eines im Voraus erforderlichen Betrags ausgehändigt werden.
Das eigentliche Problem liegt jedoch woanders.
Der DIP muss es dem Kandidaten ermöglichen zu verstehen, in welches Netzwerk er sich begibt und unter welchen wirtschaftlichen und vertraglichen Bedingungen er sich verpflichtet.
Die Informationen müssen wahrheitsgemäß sein. Und diese Sorgfaltspflicht betrifft nicht nur gesetzlich vorgeschriebene Informationen: Wenn ein Franchisegeber Prognosen, Wirtschaftsdaten oder Elemente zur Veranschaulichung der Rentabilität seines Konzepts mitteilt, muss er die Tragweite der zugrunde liegenden Annahmen belegen können.
Nicht jede Unregelmäßigkeit in den vorvertraglichen Informationsunterlagen führt automatisch zur Nichtigkeit des Vertrags. Wurde die Zustimmung des Franchisenehmers jedoch durch fehlerhafte oder verschwiegene Informationen beeinflusst, kann sich die Frage auf Irrtum oder Betrug verlagern.
Der Franchisevertrag muss somit die rechtliche Umsetzung des tatsächlichen Betriebs des Netzwerks : Marke, Know-how, Unterstützung, Lieferungen, Konzeptstandards, Kommunikation, Kontrollmechanismen, mögliche Gebietsexklusivität, Lizenzgebühren, Laufzeit, Ausstieg aus dem Netzwerk, Vertraulichkeit…
Ein Standardvertrag, der auf ein bestimmtes Konzept aufgesetzt wird, kann genauso gefährlich sein wie ein unvollständiger Vertrag.
Nicht das Netzwerk muss sich dem Vertrag anpassen, sondern der Vertrag muss das tatsächlich aufgebaute Netzwerk organisieren.
- Die Organisation der Lieferantenbeschaffung und Referenzierung erfolgt zu spät
In der Gastronomie beeinflusst die Beschaffung gleichzeitig die Produktqualität, die Markenidentität und die Rentabilität der Franchisenehmer.
Der Franchisegeber muss festlegen, welche Produkte für die Reproduktion des Konzepts wirklich unerlässlich sind, auf welche Lieferanten man sich gegebenenfalls beziehen sollte und bei welchen Lieferanten dem Franchisenehmer Freiheit eingeräumt werden kann.
Es gibt aber noch ein weiteres Problem: den Preis, zu dem das Netzwerk einkauft.
Eine sehr restriktive Angebotspolitik kann die Homogenität des Konzepts bewahren, gleichzeitig aber dessen Rentabilität mindern, wenn die erreichten Bedingungen nicht ausreichend wettbewerbsfähig sind.
Die Verpflichtungen aus der ausschließlichen oder quasi-ausschließlichen Lieferung müssen daher durch die Erfordernisse des Konzepts gerechtfertigt, verhältnismäßig und im Lichte der anwendbaren Vorschriften, insbesondere des Wettbewerbsrechts.
Darüber hinaus ist es erforderlich, sämtliche Provisionen, Rabatte oder Jahresendnachlässe, die die Zentrale oder ein verbundenes Unternehmen aufgrund von Käufen der Franchisenehmer erhält, transparent zu organisieren.
Mit dem Wachstum des Netzwerks sollte sich dessen Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten normalerweise als Vorteil erweisen.
Das Angebot muss nicht nur das Konzept schützen, sondern auch zur Erhaltung seines wirtschaftlichen Gleichgewichts beitragen.
- Zu glauben, dass die Arbeit des Franchisegebers mit der Eröffnung des Restaurants des Franchisenehmers endet, ist ein Irrtum
Der Verkauf einer Franchiselizenz ist ein relativ einmaliges Ereignis. Die Pflege eines Netzwerks hingegen ist ein fortlaufendes Geschäft.
Erstschulung, Unterstützung bei der Eröffnung, Animation, Besuche, Berichterstattung, Weiterentwicklung des Konzepts, kontinuierliche Schulung, kommerzielle Unterstützung: Der Franchisegeber muss über die personellen und organisatorischen Ressourcen verfügen, die der Anzahl der Franchisenehmer entsprechen, die er unterstützen möchte.
Gleichzeitig muss eine wesentliche Grenze gewahrt bleiben: Der Franchisenehmer bleibt ein rechtlich unabhängiger Unternehmer, der für die Leitung seines Geschäfts verantwortlich ist.
Ein Gastronom, der problemlos drei eigene Betriebe führen kann, ist daher nicht unbedingt sofort in der Lage, dreißig unabhängige Unternehmer zu managen.
Das Wachstum des Netzwerks erfordert ein paralleles Wachstum des Netzwerkkopfes.
Bevor wir uns fragen:
„Wie viele Franchises können wir dieses Jahr verkaufen?“
Manchmal ist es sinnvoller, sich selbst zu fragen:https://chatgpt.com/s/m_6a857a318f388191b19eaa5eecbbce1dFranchise-Restaurant: 9 Fehler, die Sie vor der Eröffnung vermeiden sollten
„Wie viele Franchisenehmer können wir tatsächlich angemessen unterstützen?“
Daher erfordert die Umwandlung eines Restaurants in ein Franchise-Unternehmen auch eine Umstrukturierung der Hauptverwaltung des Netzwerks.
- Vernachlässigung der Marken- und Netzwerkführung
Durch soziale Medien kann jedes Restaurant potenziell zu einem Medienkanal für die Marke werden.
Eine ungeschickte Werbeaktion, eine unpassende Veröffentlichung oder ein mangelhaftes Krisenmanagement vor Ort können das Image des gesamten Netzwerks beeinträchtigen.
Daher ist es notwendig, die nationale und lokale Kommunikation, die Nutzung einer visuellen Identität, Social-Media-Konten, Werbekampagnen und Krisenmanagementverfahren zu organisieren.
Doch gute Regierungsführung geht noch weiter.
Mit der Weiterentwicklung des Netzwerks ist es notwendig, den Informationsfluss, die Kontrollmechanismen, die Weiterentwicklung des Konzepts, den Austausch mit den Franchisenehmern und den Umgang mit Meinungsverschiedenheiten zu organisieren.
Der Gründer muss nach und nach den Beruf wechseln.
Er ist nicht mehr nur der Gründer eines erfolgreichen Restaurants, sondern entwickelt sich zu einem Netzwerkführer.
Die Entwicklung eines Franchise-Restaurants erfordert eine rechtliche und wirtschaftliche Strukturierung des Konzepts.
Und auf diesen Wandel muss man sich ebenfalls vorbereiten.
Vor der Franchise-Vergabe: Drei Fragen, die Sie sich stellen sollten
Diese neun Fehler haben eines gemeinsam: Sie treten häufig dann auf, wenn die Entwicklung zu schnell nach dem Erfolg des Pilotrestaurants begonnen wird.
Die eigentliche Frage ist jedoch nicht, ob das Restaurant funktioniert.
Die Frage ist, ob es zu einem Modell geworden ist, das von anderen reproduziert werden kann.
Bevor ein Restaurantbesitzer seinen ersten Franchisenehmer rekrutiert, sollte er drei Fragen präzise beantworten können:
- Was will ich eigentlich vermitteln?
- Wie kann ich nachweisen, dass dieses Modell funktioniert?
- Bin ich so aufgestellt, dass ein unabhängiger Unternehmer es nachhaltig reproduzieren kann?
Wenn bei einigen dieser Fragen noch Unklarheit herrscht, kann es hilfreich sein, nicht sofort mit der Ausarbeitung eines Franchisevertrags zu beginnen.
Vielleicht sollten wir zunächst feststellen, ob das Konzept wirklich schon reif für eine Franchise-Umsetzung ist.
Ist Ihr Konzept wirklich bereit, ein Franchise-System zu werden?
ARST Avocats unterstützt Gastronomen und Marken in dieser Phase vor der Vermarktung der ersten Franchises : Schutz der Marke und des Know-hows, Analyse der Netzwerkstruktur, Formalisierung des Konzepts, Organisation der Beziehungen zu Lieferanten, Erstellung des DIP und des Franchisevertrags.
Diese Maßnahme kann in Form einer vorläufigen Franchisefähigkeitsprüfung, die darauf abzielt, die bereits ausreichend strukturierten Punkte zu ermitteln und diejenigen zu identifizieren, die vor der Rekrutierung der ersten Franchisenehmer noch gesichert werden müssen.
Erwägen Sie, Ihr Restaurant als Franchise-Unternehmen zu führen?
Bevor wir den DIP und den Vertrag ausarbeiten, können wir mit Ihnen prüfen, ob Ihr Konzept rechtlich und operativ bereit ist, ein Netzwerk zu werden.
