Arst Avocats a conçu cette mini-série pour vous faire vivre de l’intérieur une procédure de redressement judiciaire.
Par Morgan Jamet, avocat associé — Droit des entreprises en difficulté
Publié le 22 août 2026
L’expert-comptable a poussé son ordinateur au milieu de la table pour que tout le monde voie le même tableau. Marc, moi, et l’administrateur, venu exceptionnellement dans nos locaux plutôt qu’à son étude — signe, je crois, qu’il commence, lui aussi, à y croire un peu plus qu’au premier jour.
Le tableau, cette fois, tient presque debout tout seul. Le crédit-bailleur a transigé, le bailleur a été ramené à son loyer réellement dû, l’URSSAF a corrigé son évaluation forfaitaire sur la base des vrais chiffres. Une seule ligne reste entourée en rouge : la créance du fournisseur, toujours devant le tribunal compétent — à lui, désormais, de faire le premier pas. On construit avec, comme prévu depuis le début, sans attendre son issue. Et la banque, désormais, ne relève plus du tableau commun : son accord, négocié à part, sécurise sa créance sur une trajectoire propre, en dehors des annuités qu’on va calculer ici pour les autres.
C’est une bonne nouvelle qui ouvre la séance. Ça ne dure jamais très longtemps, dans ce genre de dossier — je commence à le dire à Marc comme une évidence plutôt qu’une mise en garde. Le redressement judiciaire, ce n’est jamais une ligne droite. C’est une succession de hauts et de bas, parfois dans la même heure, et il faut apprendre à ne pas se laisser emporter ni par les uns ni par les autres.
La preuve arrive vingt minutes plus tard. Le téléphone de l’administrateur vibre, il s’excuse, décroche, écoute, le visage qui se ferme d’un coup. « Un souci ? » demande Marc, déjà tendu. Une des deux clients sérieux, celle qui a toujours payé rubis sur l’ongle depuis l’ouverture, a laissé passer une échéance de deux jours sur sa dernière facture — la première fois depuis le début de la procédure. Sur une créance postérieure, née après le jugement, ce genre de retard n’est pas anodin : c’est justement le type d’incident que le tribunal scrute à chaque audience, celui qu’on ne peut pas se permettre de voir devenir une habitude. Marc blêmit, pense déjà au pire. Dix minutes de silence pesant, le temps que l’administrateur passe un appel à la cliente. Elle répond tout de suite : un simple décalage comptable chez elle, rien de plus, le virement part l’après-midi même. Il part, en effet, avant la fin de la réunion. Fausse alerte, mais alerte réelle sur le moment — exactement ce que je voulais que Marc ressente : ce grand écart permanent entre une bonne et une mauvaise nouvelle, qui ne s’arrêtera pas avec l’adoption du plan.
On reprend, comme si de rien n’était, mais avec un peu moins d’innocence qu’au début de la matinée.
« Alors, combien de temps on a ? » demande Marc, presque impatient. Dix ans, au maximum, c’est ce que permet la loi pour un plan de redressement. Sauf que ce tribunal-là, on l’a déjà expliqué à Marc quelques semaines plus tôt, ne s’aventure pas jusque-là dans la pratique. On construit sur huit ans. Ce n’est pas un choix de confort — c’est deux années de moins pour faire rentrer le même passif, ce qui resserre chaque ligne du tableau d’autant.
L’expert-comptable pose les chiffres, un à un. Les deux premières années peuvent rester légères — c’est là qu’on respire, le temps que l’activité reprenne vraiment son rythme. Mais à partir de la troisième année, chaque échéance annuelle devra représenter au moins 5 % de chacune des créances admises, et à partir de la sixième, ce seuil grimpe à 10 % — sur un plan de huit ans, ça veut dire que les trois dernières années portent l’essentiel de l’effort. Ce n’est pas une moyenne qu’on peut lisser à sa façon. C’est créancier par créancier, année par année. « Donc je ne peux pas juste repousser tout à la fin, » résume Marc. Non. La loi veut un désintéressement progressif, pas un mur de dette à l’année huit.
On construit, alors, à rebours : quel chiffre d’affaires prévisionnel, quelle marge, quelle trésorerie disponible chaque année, pour que ces annuités-là passent sans recréer exactement ce qu’on essaie de soigner. L’administrateur pousse sur un point, avec la même rigueur qu’en chambre du conseil : « Ne mettez pas des hypothèses optimistes. Un plan qu’on ne tient pas la troisième année, c’est pire qu’un plan plus modeste qu’on respecte — encore plus vrai sur huit ans que sur dix. » Il a raison, et c’est précisément l’erreur qu’on voit le plus souvent : des prévisions gonflées pour rassurer tout le monde sur le moment, qui se retournent contre l’entreprise dès que la réalité rattrape le tableau.
Reste à convaincre ceux à qui l’argent est dû, en dehors de la banque déjà réglée à part. Ce n’est pas un vote collectif, ici — l’entreprise est trop petite pour les comités de créanciers. C’est le mandataire qui va écrire à chacun, individuellement, en recommandé, avec le détail des délais proposés. Chaque créancier aura trente jours pour répondre à compter de la réception. Passé ce délai, le silence vaut acceptation tacite des propositions. Sauf pour l’URSSAF et le Trésor public, qui doivent donner leur accord explicite dès qu’il s’agit d’une remise de dette — les délais de paiement, en revanche, leur sont imposables comme aux autres.
L’administrateur nous arrête, à ce moment précis, sur un détail qui aurait pu tout faire dérailler. Le projet de lettre de consultation, préparé par son équipe, oubliait l’état actif et passif à joindre obligatoirement. « Sans ce document, le délai de trente jours ne court même pas. On aurait attendu un mois pour rien — un mois qu’on n’a pas vraiment, sur un calendrier resserré à huit ans. » Une broutille administrative, en apparence. En pratique, l’erreur qui aurait fait perdre un mois entier sur un calendrier déjà serré. Encore une bascule, en quelques minutes, de la satisfaction à l’inquiétude, puis au soulagement une fois l’erreur corrigée.
Avant de clore la séance, Marc sort une dernière pièce, presque timide : une lettre d’un de ses deux clients sérieux, qui confirme par écrit son intention de continuer à travailler avec lui sur les trois prochaines années. Ce n’est pas une pièce du dossier au sens strict. Mais l’administrateur la garde quand même, la glisse dans la pile. « Ça ne fait pas de mal, ce genre de chose, devant un tribunal. »
En partant, Marc regarde le tableau, une dernière fois. « Huit ans, ça semble déjà long, vu d’ici. Et cette réunion, c’était l’histoire de toute cette procédure en une matinée : une bonne nouvelle, une alerte, une bonne nouvelle, une erreur évitée de justesse. » Il n’a pas tort. C’est exactement ça, le redressement judiciaire, vécu de l’intérieur — jamais un long fleuve tranquille, jamais non plus un naufrage continu. Le dossier part à la consultation des créanciers cette semaine. Il faudra attendre, maintenant, leurs réponses — ou leur silence.
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*Marc et les situations décrites dans cette série sont fictifs, composites de cas rencontrés en pratique. Toute ressemblance avec une situation réelle serait fortuite.*
*Episode suivant — Saison 1, Épisode 16/17 : « Audience d’examen et d’adoption du plan »
Morgan Jamet
Avocat fondateur associé d’Arst Avocats, Morgan Jamet accompagne les dirigeants en droit commercial, droit des entreprises en difficulté, restructuration et contentieux des affaires.
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