Arst Avocats a conçu cette mini-série pour vous faire vivre de l’intérieur une procédure de redressement judiciaire.
L’expert-comptable m’a demandé de le voir seul, avant d’en parler à Marc. Signe, déjà, que ce n’était pas une bonne nouvelle ordinaire. « Les commandes du client qui devait redémarrer fort ce trimestre sont finalement deux fois moins importantes que prévu. Et le poste qu’on avait créé l’an dernier, pour l’export, il n’y a plus rien derrière. » Deux réalités qui, mises bout à bout, ne laissent plus beaucoup de marge sur la masse salariale.
Je préviens Marc le soir même, en face à face, pas au téléphone. Il encaisse mal, tout de suite. « De qui on parle ? » Deux postes. Un magasinier, embauché quand l’entreprise allait encore bien, quatre ans plus tôt. Et le poste export, occupé par quelqu’un qu’il a recruté lui-même, avec fierté, un an avant que tout ne commence à se dégrader. « Je les connais. Ce ne sont pas des lignes sur un tableau. »
Je ne le laisse pas seul avec ça. On construit ensemble ce qui doit être construit, méthodiquement, parce que rien ici ne se décide d’un trait de plume — surtout pas en procédure collective. L’administrateur, d’abord, doit consulter les représentants du personnel : leur présenter le projet, les motifs, recueillir leur avis, avant toute décision. Puis informer l’administration du travail — la DDETS — du projet envisagé. Enfin, demander au juge-commissaire l’autorisation de procéder aux licenciements, en démontrant que ceux-ci sont urgents, inévitables et indispensables à la poursuite de l’activité. Ce n’est pas une formalité qu’on coche. C’est une démonstration, pièces à l’appui, que l’administrateur doit soutenir devant le juge-commissaire, avec les mêmes chiffres que ceux qu’on vient de voir.
« Et s’il refuse ? » demande Marc. « Alors on ne licencie pas, et on cherche autre chose. Mais sur ce dossier-là, les chiffres parlent d’eux-mêmes. » Ce n’est pas un réconfort. C’est une réponse honnête.
La réunion avec les représentants du personnel a lieu un mardi après-midi, dans la petite salle de réunion qui sert d’habitude aux entretiens annuels. L’administrateur présente les chiffres, sobrement, sans dramatiser ni minimiser. Les représentants posent des questions précises — pourquoi ces deux postes, pourquoi maintenant, ce qui a été envisagé d’autre. Marc répond lui-même à certaines, la voix tendue mais posée. Il n’esquive rien.
Le juge-commissaire autorise, quinze jours plus tard, sur la base du dossier constitué. Restent les deux entretiens, que Marc insiste pour mener lui-même, malgré mes réserves sur la charge que ça représente pour lui. « C’est mon entreprise. Ce sont mes salariés. Je ne vais pas laisser quelqu’un d’autre leur annoncer ça à ma place. »
Il en ressort, ce jour-là, plus fatigué que je ne l’ai jamais vu, y compris le premier soir. « Ce n’est pas ce que j’ai créé cette entreprise pour faire. » Je ne cherche pas à minimiser. Je lui dis simplement ce qui est vrai : deux postes préservés maintenant, sur les principes de l’urgence et de la nécessité, c’est aussi ce qui protège tous les autres — ceux qui restent, et l’entreprise elle-même, qui a une chance réelle de continuer.
Marc ne répond rien, sur le moment. Le lendemain, il m’envoie un message, tard le soir : « J’ai appelé les deux. Pour prendre des nouvelles. Ça ne change rien à ce qui s’est passé. Mais je ne pouvais pas ne pas le faire. » Ce n’est pas dans un manuel de droit des entreprises en difficulté, ce genre de détail. Mais c’est souvent ce qui distingue un dirigeant qui traverse une procédure collective d’un dossier qui la traverse tout seul.
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(Marc est un personnage fictif, composite.)
VU DE L’INTÉRIEUR, une série sur le redressement judiciaire raconté de façon concrète.
Épisode suivant : défendre son passif.
Par Morgan Jamet, avocat associé — Droit des entreprises en difficulté
Publié le 22 août 2026
