Arst Avocats a conçu cette mini-série pour vous faire vivre de l’intérieur une procédure de redressement judiciaire.
Par Morgan Jamet, avocat associé — Droit des entreprises en difficulté
Publié le 22 août 2026
À Paris, le premier rendez-vous avec l’administrateur intervient en général une semaine plus tard, et souvent à distance, en visioconférence. Ici, en province, ça ne se passe pas comme ça : le tribunal nous invite à nous rendre directement à l’étude, dans la foulée, en personne. Marc n’a pas eu le temps de digérer le soulagement du couloir qu’on est déjà dans la voiture.
À l’étude, on ne voit pas l’administrateur tout de suite. Une assistante nous reçoit d’abord, avec une liste de pièces bien plus longue que tout ce que nous avions préparé pour le tribunal : grand livre, relevés bancaires des six derniers mois, état des créances, contrats en cours, effectif détaillé, baux. Une liste qui n’en finit pas. Elle s’arrête un instant sur un point précis : « Et votre local, votre activité — vous êtes bien assurés ? On y tient particulièrement, parce qu’à partir de maintenant, l’administrateur porte aussi une part de responsabilité sur ce qui se passe chez vous. » Ce n’est pas une question comme les autres dans la liste : c’est celle qui protège tout le monde, lui y compris.
Puis l’administrateur nous reçoit. Son bureau est encombré de classeurs, une lampe qui éclaire mal. Il nous fait asseoir, laisse passer un instant de silence, comme s’il savait ce que représentait cette matinée pour Marc.
« Je ne suis pas là pour vous sauver, Monsieur Dupont. Je suis là pour vous aider à vous sauver vous-même. »
Il le dit avec une chaleur qu’on ne s’attendait pas forcément à trouver dans ce bureau. Puis, dans la foulée, presque comme une invitation plutôt qu’un interrogatoire : « Racontez-moi votre entreprise. Depuis le début. »
Marc hésite, cherche par où commencer. L’administrateur ne l’aide pas tout de suite — il veut l’histoire complète, pas seulement les dernières semaines. La création, les années où ça allait bien, et puis le moment précis où ça a commencé à basculer. Ce n’est pas de la curiosité. C’est sa façon de comprendre si les difficultés sont un accident de parcours ou si elles racontent quelque chose de plus profond sur la façon dont l’entreprise a toujours fonctionné.
Marc raconte, alors : une PME à modèle industriel, un atelier de fabrication monté avec deux associés à l’origine, une vingtaine de salariés aujourd’hui, un savoir-faire qui a mis dix ans à se construire. Rien d’exceptionnel dans le paysage économique local — le genre d’entreprise qu’on croise par dizaines dans n’importe quelle zone d’activité, et c’est précisément ce que l’administrateur semble noter avec le plus d’attention : ni un cas désespéré, ni un cas insignifiant. Une taille et un modèle qui, sur le papier, laissent une vraie marge de manœuvre.
Il pose ensuite, presque en passant, la question qu’il pose tôt ou tard à chaque dirigeant qu’il reçoit : « Vous avez donné des garanties personnelles ? Des cautions, sur des emprunts de la société ? » Marc répond cette fois sans hésiter — on en avait déjà parlé, des semaines plus tôt, un soir en visio. Le prêt du local. L’administrateur note, sans commentaire particulier. C’est un élément parmi d’autres qu’il doit connaître pour avoir une vision complète de ce qui se joue — pour l’entreprise, et pour Marc lui-même.
Il repose son stylo un instant, et ajoute une question qui n’était sur aucune liste : « Ce local, il appartient à qui, exactement ? » À Établissements Dupont elle-même, répond Marc, sans percevoir tout de suite où la question veut en venir. Ce n’est pas un détail anodin, et l’administrateur le lui dit sans détour : beaucoup de dirigeants logent leur immobilier professionnel dans une structure distincte de l’exploitation — une SCI, le plus souvent — précisément pour le mettre à l’abri du sort de l’entreprise qui, elle, prend les risques de l’activité. Ici, ce n’est pas le cas : le local appartient en direct à la société aujourd’hui en redressement judiciaire. Si la procédure venait un jour à basculer en liquidation, ce bien ferait partie de l’actif à vendre, comme n’importe quel autre — souvent dans l’urgence, souvent en dessous de sa valeur réelle. Et si le prix obtenu ne suffisait pas à solder le prêt qui reste dû dessus, celui pour lequel Marc s’est porté caution personnellement, ce serait la double peine : perdre le bien, et devoir malgré tout couvrir de sa poche ce que la vente n’aurait pas couvert. Marc blêmit un peu. « Personne ne m’avait dit ça comme ça. » Il est trop tard, aujourd’hui, pour revenir sur ce choix de structuration fait des années plus tôt. Mais ce n’est pas trop tard pour comprendre exactement ce qu’il y a, très concrètement, à défendre — au-delà de l’entreprise elle-même.
Vient alors la question de sa mission, celle que le tribunal a fixée dans le jugement : assistance, pas représentation. Il ne va pas gérer à la place de Marc. Mais un certain nombre d’actes — les paiements au-dessus d’un seuil, tout ce qui touche à la disposition d’un bien de l’entreprise — devront désormais porter sa signature à côté de celle de Marc. Établissements Dupont garde son dirigeant. Elle a aussi, maintenant, un cosignataire.
« Maintenant, la règle qui compte vraiment, celle qu’il ne faudra jamais oublier dans les mois qui viennent. »
Il la formule lentement, comme s’il voulait qu’elle reste. Tout ce qui est né avant le jugement d’ouverture — les dettes anciennes — est gelé, on l’a déjà dit à Marc, au tribunal. Mais tout ce qui naît après, à partir de maintenant, doit être payé à l’échéance. Le fournisseur qui livre cette semaine, l’expert-comptable, le loyer de l’atelier. Pas de retard, pas d’arrangement à l’amiable pour repousser de quinze jours. Parce que ces créanciers-là, contrairement aux anciens, ne sont protégés par rien : ils peuvent agir, obtenir un titre, faire exécuter, sans attendre la fin de la procédure. Un seul impayé nouveau, et c’est toute la mécanique qui se grippe — jusqu’à, parfois, la conversion en liquidation.
« C’est la question qu’on vous a posée au tribunal, Monsieur Dupont. C’est la même, ici, tous les jours. »
Marc comprend, cette fois, ce qui s’était joué en chambre du conseil sans qu’il en mesure tout à fait le poids sur le moment.
Reste une décision à prendre, tout de suite, dans ce bureau. Un fournisseur historique, qui livre depuis douze ans, vient de demander le paiement comptant à la commande — ce qu’il n’avait jamais exigé avant. L’administrateur pose la question sans détour : « Vous pouvez continuer avec lui à ces conditions, ou vous cherchez une alternative maintenant, pendant qu’il vous reste du temps pour la trouver ? » Marc hésite, regarde l’expert-comptable, puis moi. Ce n’est pas à moi de décider à sa place. C’est son entreprise, sa décision — la première d’une longue série qu’il va devoir prendre sous ce nouveau regard.
Avant qu’on parte, l’administrateur fixe le rythme : un point toutes les deux semaines, avec la trésorerie à jour, les factures en attente, les décisions prises depuis la dernière fois. Pas plus. Pas moins.
Il se lève pour nous raccompagner, pose une main brève sur l’épaule de Marc. « Ne vous inquiétez pas. On va vous aider à vous en sortir. »
Dans l’ascenseur, Marc souffle enfin. « Il n’est pas comme je l’imaginais. — C’est plutôt une bonne nouvelle, je lui réponds. Un administrateur qui vous écoute avec cette attention, c’est aussi un administrateur qu’on peut convaincre avec des faits. »
—
(Marc est un personnage fictif, composite.)
VU DE L’INTÉRIEUR, une série sur le redressement judiciaire raconté de façon concrète.
Épisode suivant : le marathon de la période d’observation.
Morgan Jamet
Avocat fondateur associé d’Arst Avocats, Morgan Jamet accompagne les dirigeants en droit commercial, droit des entreprises en difficulté, restructuration et contentieux des affaires.
Découvrir son profil
